In het andere deel van dit artikel hebben we de eerste 4 stappen / eigenschappen van het proces van gedragsverandering besproken. Om mensen in beweging te krijgen zul je mensen eerst moeten losweken van hun gewoontes. Je maakt mensen bewust onbekwaam in plaats van onbewust onbekwaam. Vervolgens is het nodig om een ‘sense of urgency’, een lijdensweg te voelen, die zorgt voor een gevoel van noodzaak om te veranderen. Om te kunnen veranderen hebben mensen alternatieven nodig, er moet een andere manier zijn die minstens zo goed werkt om het resultaat te bereiken. En tja, discipline. Zonder discipline is alles moeilijk vol te houden. Dus ook al begin je steeds weer een beetje opnieuw, het is het waard.
In dit deel van het artikel belichten we de drie stappen / eigenschappen die het proces van gedragsverandering compleet maken. En wat is er nauw verwant met discipline? Volhouden.
Om nieuw gedrag te ontwikkelen is het van belang dat je dit nieuwe gedrag gedurende een langere periode moet zien vol te houden. Daarmee komen we op het belang van discipline. Het vraagt van ons dat we de regie nemen en heel gedisciplineerd dingen doen die we nog niet gewend zijn om automatisch te doen.
Als je nieuw gedrag wilt volhouden stel jezelf dan bepaalde doelen. Bij zo’n doel hoort de verwachting dat je het vol gaat houden. Deze verwachting kan er eentje zijn die van binnenuit komt; je wilt het zelf écht heel graag, maar het kan ook zijn dat hij van buitenaf komt; jouw vrouw wil graag dat je 5 kilo afvalt (om maar even een willekeurig voorbeeld te noemen). Of de verkoopleider wil dat je actiever offertes na gaat bellen om de scoringskans te verhogen. Verwachtingen dus…
Nu blijkt het zo te zijn dat mensen van elkaar verschillen m.b.t. het omgaan met deze verwachtingen die van binnenuit of van buitenaf op je afkomen. Gretchen Rubin schreef hier een aardig boek over, getiteld The Four Tendencies (of lees in het Nederlands bijvoorbeeld: Steeds Beter).
Zij onderscheidt vier veelvoorkomende “menstypes”, te weten:
Deze vier types verschillen in de manier waarop ze met verwachtingen (van binnenuit of van buitenaf) omgaan.
‘Upholders’ kunnen met zowel verwachtingen die van buitenaf komen als van binnenuit goed overwe
g. Ze zijn eigenlijk het meest gedisciplineerd en hebben niet veel nodig om nieuw gedrag aan te nemen: “Als we het anders moeten doen, dan doen we dat”, “Regels zijn regels”, “Wat moet dat moet”. Kortom, als zij zich iets voornemen dan doen ze dat gewoon.
‘Questioners’ hebben meer moeite om in beweging te komen en het vol te houden. Ze hebben de neiging om te blijven twijfelen. Zij moeten er eerst van overtuigd zijn dat wat ze doen ook echt ergens goed voor is en dat het nieuwe gedrag ook écht het juiste nieuwe gedrag is. Als ze zelf helemaal hebben uitgedacht wat en waarom ze iets nieuws willen doen, dan gaat het prima. Ze zijn dan wel overtuigd van het nut. Wordt er van buitenaf een beroep op ze gedaan om te veranderen dan is dat andere koek. Er komen dan vooral heel veel vragen los.
Een ‘Obliger’ is volgens Rubin, het tegenovergestelde van een Questioner. Als er van buitenaf verwachtingen zijn dat een Obliger nieuw gedrag in moet zetten dan is dat geen enkel probleem. Daarom helpen bij Obligers deadlines enorm. Ook verzoeken van anderen of extern geformuleerde nieuwe gedragsregels werken heel erg effectief. Maar om uit jezelf in beweging te komen, eigen goede voornemens vol te houden, dat is voor een Obliger een enorme opgave. Daarom is het voor dit ‘type’ dus belangrijk dat ze nieuw gedrag inzetten in samenspraak met anderen.
‘Rebels’ stellen hun vrijheid boven alles. Niemand kan hen ergens toe dwingen… ook zijzelf niet. Dat maakt het voor hun lastig om iets nieuws te gaan proberen. Tenzij ze het gevoel hebben dat ze alle vrijheid hebben en niet gedwongen worden. Als het nieuwe gedrag ook nog eens bijdraagt aan het vergroten van hun vrijheid dan zullen ze wellicht makkelijker iets nieuws gaan proberen en het ook vol houden.
Als je mensen wilt verleiden om nieuw gedrag te ontwikkelen dan is het handig om jezelf te realiseren dat ze allemaal iets anders nodig hebben, om het ook daadwerkelijk vol te houden. Waar persoon A gewoon aan de slag gaat, is persoon B misschien iemand die wat meer uitleg nodig heeft. Persoon C daarentegen, heeft iemand anders nodig waar hij afspraken mee maakt en persoon D moet vooral niet te veel gepusht worden.
Los van deze verschillende neigingen die mensen hebben vraagt het alsnog discipline om nieuw gedrag vol te houden. Wat hierbij enorm helpt is dat de focus niet ligt op het eindresultaat maar op het proces. Iedereen vindt het een mooi idee om iedere dag een beetje beter te worden, om weer iets te groeien, maar niemand vindt het leuk als hij zijn doelen niet haalt.
Vanuit de sportpsychologie is bekend dat de focus vooral moet liggen op het proces van continue groeien en niet zozeer op het gewenste eindresultaat (het winnen van de competitie). Als het proces goed is geformuleerd (we worden steeds iets beter), dan volgt het eindresultaat vanzelf. De focus moet dus op het proces van ontwikkelen en verbeteren liggen.
Helaas is dit vaak niet het geval. Het komt nogal eens voor dat we pas tevreden zijn als we de eindstreep hebben gehaald: ik ben succesvol als ik de marathon heb volbracht of de omzetdoelstelling voor dit jaar hebt gerealiseerd. De weg ernaar toe geeft dan eigenlijk geen enkele voldoening.
Commitment aan het proces helpt om gefocust te blijven omdat je hierdoor in de dagelijkse routine voortdurend beloond wordt voor je inzet. Wil je een marathonloper worden, geniet dan van je weekschema’s. Wil je een boek afkrijgen, geniet dan van het proces van schrijven. Wil je je omzetdoelstelling realiseren, geniet dan van elke nieuwe offerte die je mag maken. Je moet als het ware verliefd worden op het proces, genieten van de weg ernaartoe, anders hou je het niet vol. Als je er niet van kunt genieten, dan zou het voor jou wel eens niet het goede doel kunnen zijn. Wil je in een organisatie dus nieuw gedrag inzetten, vestig dan vooral de aandacht op alles wat een volgende stap is in de goede richting. In het artikel over organisatieontwikkeling heb ik dit nog iets verder uitgewerkt.
In een ander hoofdstuk uit ons E-Book over gedragsverandering verwees ik naar Martin Appelo en zijn formule. De laatste factor noemt hij Interne Attributie. Dit verwijst naar de kunst om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor je eigen leven en je gedrag. Het is een mindset.
Sommige mensen zitten vrij snel in een slachtofferrol. Als er iets mis gaat dan wijzen ze vooral naar hun omgeving. Stephen Covey spreekt in dit verband over pro activiteit in zijn klassieker de Zeven Eigenschappen voor Effectief Leiderschap. Iemand die proactief is voelt zich volledig verantwoordelijk voor zijn eigen (gevoels)leven. Natuurlijk kunnen de omstandigheden waarin je je bevindt tamelijk ongunstig zijn, maar wat je ermee doet en hoe je je erbij voelt, dat heb je zelf in de hand.
In zijn boek geeft Covey het (enigszins omstreden) voorbeeld van Victor Frankl, een Weense psychotherapeut (1905-1997) en overlever van de Holocaust. Frankl concludeerde na zijn ervaringen als Joodse gevangene in een concentratiekamp dat zelfs de meest pijnlijke, inhumane of absurde omstandigheden niet hoeven te bepalen hoe je jezelf voelt. Daar zit iets tussen, namelijk de manier waarop je mentaal met de situatie om weet te gaan. Twee mensen kunnen hetzelfde meemaken en er toch allebei anders op reageren. Mensen die verantwoordelijkheid nemen en proactief zijn, ervaren keuzevrijheid in hun leven. Hoe je je voelt, daar ben je zelf verantwoordelijk voor. Ook als er iets niet lukt, dan wijzen ze niet naar de omstandigheden, maar kijken ze wat ze er zelf aan kunnen doen (zelfs als de mogelijke opties beperkt zijn).
De tegenhanger van proactief is reactief. Mensen die reactief zijn voelen zich niet vrij en plaatsen daarmee de verantwoordelijkheid voor hun eigen leven buiten zichzelf. Je herkent het aan hun taalgebruik. Niet-proactieve mensen hoor je bijvoorbeeld zeggen dat ze “nu eenmaal zo zijn”, waarmee ze uitdrukking geven aan het idee dat ze geen invloed hebben op wie ze zelf zijn. Of ze zeggen “Hij maakt me zo kwaad!”, waarmee ze aangeven dat er iets is, buiten henzelf, wat hun stemming kan bepalen. Hun gevoelsleven wordt dus gestuurd van buiten; ze hebben er geen grip op. ‘Ik zou wel wat beter willen luisteren naar die ene collega, maar hij irriteert me zo.’ Of : ‘We zouden wat meer achter onze offertes aan moeten bellen, maar ik kom daar gewoon niet aan toe, het is veel te druk.’
De essentie van niet-proactieve mensen is dat ze zogenaamd niet vrij zijn om hun eigen gevoelsleven en hun eigen doen en laten te bepalen. Mensen die de neiging hebben de verantwoordelijkheid voor hun leven van zich af te houden zijn dus niet proactief. Van mensen die niet proactief zijn hoef je niet al te snel te verwachten dat ze zichzelf zomaar ontwikkelen of hun gedrag gaan veranderen.
Bij Jump Serious Games hebben we verschillende games ontwikkeld waarin we mensen leren het verschil te zien tussen proactief gedrag en reactief gedrag. Prachtige games die gespeeld kunnen worden om mensen te empoweren meer regie te nemen over hun leven.
Samengevat kunnen we stellen dat er nogal wat nodig is om daadwerkelijk beweging te creëren. Voor veel mensen is dit al een hele opgave in hun eigen leven, laat staan dat ze in staat zijn om beweging te creëren bij anderen in hun team of hun organisatie. Het is niet onmogelijk maar er is wel wat voor nodig.
Daarmee komen we bij het vak van trainer, HR/, of organisatieadviseur en (team)coach. Allemaal mensen die in principe gericht zijn op het in beweging brengen van mensen in organisaties. Iedereen doet dit op zijn eigen manier en veel collega’s uit het vak herkennen dat veranderen vaak een lastig proces is.
Zelf spreek ik overigens liever over ‘ontwikkelen’ dan over veranderen. Veranderen suggereert namelijk een wijziging van gedrag A naar gedrag B. Impliciet suggereert dit ook nog eens dat gedrag A niet oké is. Maar voor iemand die nog steeds gedrag A vertoont is dit geen helpende boodschap. Het is veel effectiever om te stellen dat de persoon met gedrag A vroeger wellicht nog ander gedrag liet zien en dat hij zich heeft ontwikkeld van dat oude gedrag naar gedrag A.
Als we ons willen blijven ontwikkelen dan wordt het tijd om te onderzoeken wat een volgende stap zou kunnen zijn. Wat nu zo mooi is, dat je daar heel lang over kunt praten. Je kunt er mooie presentaties voor maken, je kunt er dagen over vergaderen, maar neem van mij aan: als ze het niet voelen, onthouden ze het niet. Daarom zijn Serious Games en ervaringsgerichte werkvormen zo enorm krachtig als interventiemiddel. Lees hier meer over in dit artikel.
Schrijf je in voor de nieuwsbrief!
