Menu
In dit artikel beschrijven we de 7 stappen / eigenschappen van het proces van gedragsverandering; hoe krijg je mensen in beweging?
Om te zorgen dat er iets gaat veranderen is het van belang dat mensen door krijgen dat ze veel zaken op de automatische piloot doen. Zoals we in ons E-book reeds hebben beschreven zijn we, als het gaat om gedrag, soms toch wat lui. We denken over veel zaken niet (meer) na en handelen zoals we dat gewend zijn om te doen. Hierdoor ontbreekt het vaak aan het besef dat we niet effectief of efficiënt bezig zijn. We zijn, zeg maar, onbewust onbekwaam. Het is dus nodig om mensen eerst wakker te schudden.
Wat in organisaties soms helpt is de komst van nieuwe medewerkers of stagiaires die veel ‘waarom-vragen’ stellen. “Waarom moeten we dit formulier eigenlijk invullen?” “Waarom hebben we dit werkoverleg gepland op maandagochtend?” “Waarom kopen klanten eigenlijk onze producten?”. In sommige organisaties wordt overigens heel slim gebruik gemaakt van de frisse blik van stagiaires of nieuwkomers. Er wordt dan gevraagd om gedurende de eerste paar weken een zogenaamd ‘verwonder-document’ of dagboek bij te houden. Dat helpt enorm om scherp te blijven. Dankzij dit soort acties zorg je ervoor dat mensen zich af gaan vragen: “Waar zijn we nou helemaal mee bezig?” Misschien herinner je je die Kit Kat reclame uit de jaren negentig.
Als trainer/coach of adviseur zul je vaak ook eerst aan de slag moeten gaan met het proces van bewustwording om beweging te krijgen. Het losweken van oude patronen.
Het losweken van oud gedrag kan op verschillende manieren. Bijvoorbeeld door op de werkvloer te participeren en regelmatig de waarom-vraag te stellen. Het kan ook goed tijdens interviews waarin je mensen 1:1 bevraagd over hun werkwijze waardoor je een eerste stap van zelfreflectie op gang brengt.
Wat ook kan, is dat je mensen in organisaties een game laat spelen. Door het spelen van een game of een spelsimulatie die in zekere zin lijkt op het eigen proces leg je op een speelse wijze de pijnpunten bloot. Zo speelden we een eenvoudige game (Vluchtelingenkamp) waarin de spelers ieder een duidelijk afgebakende verantwoordelijkheid hadden, maar daarnaast ook hun eigen taken met elkaar moesten afstemmen om het gewenste groepsresultaat te kunnen behalen. Hierdoor legden we binnen een half uur precies bloot waar het vaak mis gaat. “Dit doen we dus altijd zo” verzuchtte een van de deelnemers en hiermee kreeg het team een mooie spiegel voorgehouden van waaruit we in kaart konden brengen waar mogelijkheden tot verbetering lagen.
Als een bedrijf in zwaar weer verkeert en er kans is op ontslag dan ontstaat meestal wel een ‘sense of urgency’. Vaak is het dan al te laat. Veranderen is eigenlijk al veel eerder nodig.
De omgeving stelt soms andere eisen aan een organisatie en het is de kunst om dit tijdig te signaleren. Helaas hebben veel mensen de neiging om “de kop in het zand te steken” en net te doen alsof er niets aan de hand is. “Het waait wel weer over”, “We hebben het tot nu toe altijd nog gered”, zijn van die uitspraken die je dan hoort. Het is een hele kunst om bij degene, van wie je hoopt dat ze stappen zetten naar nieuw gedrag, de sense of urgency, of liever nog de ‘lijdensdruk’, te laten ontstaan.
Wederom biedt het spelen van een serious game hier vaak uitkomst. Zo kan je bijvoorbeeld tijdens een spelsimulatie een keten van klant-leverancier na laten spelen en bewust kiezen om bepaalde personen de rol van klant te laten vervullen. Hierdoor merken zij dat de klant heel anders naar de organisatie kijkt dan de mensen in de organisatie zelf. Door letterlijk in de schoenen van de ander te staan merkt men ineens dat vanuit dit perspectief de wereld er toch heel anders uitziet. Door van rol te wisselen krijgen de deelnemers begrip voor de ander en gaan ze de situatie vanuit een nieuw perspectief waarnemen. Hierdoor kan er meer begrip ontstaan voor de ernst van de situatie en neemt de sense of urgency voor verandering toe.
Wij speelden een keer een game voor het hogere management, waarin zij van rol wisselden met de laag middenmanagers. Door dit spel besefte men ineens, in wat voor beknellende positie een middenmanager zich soms kan bevinden. Dit hielp vervolgens enorm om de rolinvulling en de onderlinge verhoudingen te herzien. Men snapte ineens dat de middelmanager vanuit de huidige situatie nooit succesvol zijn werkzaamheden uit kon oefenen.
Behalve een sense of urgency om te willen ontwikkelen of veranderen, is het ook belangrijk dat mensen een gevoel hebben dat er een goed alternatief is. Ze werken immers vaak al een tijd op een bepaalde manier en hebben lang niet altijd een idee hoe het anders kan. Het besef dat het huidige gedrag niet het gewenste gedrag oplevert is helaas onvoldoende om daadwerkelijk beweging op gang te brengen.
Een voorbeeld: Stel je traint voor een marathon maar loopt telkens blessures op waardoor je weer achterop je schema komt. Dit stelt natuurlijk enorm teleur. Je beseft dat er iets moet veranderen, maar je zoekt binnen de gebaande paden naar oplossingen wat in jouw geval betekent dat je aanpassingen gaat doen in je loopschema. Je verandert dus wel een beetje, maar dit lost niets op. Telkens pas je het schema weer wat aan om het anders op te bouwen maar telkens leidt dit niet tot het gewenste resultaat. Zo kan je maanden of jaren doormodderen zonder dat je daadwerkelijk verder komt en uiteindelijk zit er niets anders op dan opgeven; een marathon is kennelijk te hoog gegrepen.
Maar stel dat er iemand is die jou vertelt dat je niet alleen je trainingsschema aan kunt passen maar dat je ook een hele andere looptechniek kunt aanleren. Iemand die jou wijst op de mogelijkheden van chi-running en –nog beter- jou daar ook direct al een positieve ervaring in kan aanbieden, dan zie je ineens dat er alternatieven zijn. Dat geeft hoop en met nieuwe energie begin je aan een ander manier van lopen. Je merkt dat het beter gaat en bent bereid om te onderzoeken wat voor jou het beste werkt.
Ook hier is het inzetten van een game een fantastisch middel. Door mensen in een spelsituatie succeservaringen aan te bieden merken ze dat het anders kan. Ze gaan nieuwe mogelijkheden zien en er ontstaat een gevoel dat ze wel degelijk in staat zijn om alternatieve methodes aan te leren.
Misschien wel het moeilijkste onderdeel; nieuw gedrag inzetten en óók volhouden. We vallen snel terug in oude patronen. In het boek over Eigenaarschap (Wie zorgt dat het goed komt – hoe je eigenaarschap kunt vergroten in elk team) schreef ik hierover het volgende: “We leven ons leven grotendeels door het belopen van platgetreden paden. We zijn ‘gewoontedieren’ en in onze hersenen zijn allerlei verbindingen gelegd waardoor onze routinematige handelingen als het ware automatisch zijn geregeld.
Voor een deel is dat natuurlijk helemaal prima. Het zijn de snelle verbindingen tussen onze hersencellen, waardoor we vaak snel kunnen handelen of reageren. Hoe vaker je deze verbindingen activeert (dankzij het uitoefenen van een routinehandeling) des te soepeler het gaat. Zo werkt het met snowboarden, tennissen, golfen en pianospelen, maar ook met communicatie, problemen oplossen en ontwerpen. Overal hebben we snelle verbindingen in onze hersenen voor gekregen, waardoor je steeds sneller kunt handelen en niet overal meer over hoeft na te denken. Zie zo’n verbinding in je hersenen als een soort snelweg door de jungle. Hoe vaker je die snelweg neemt, des te breder hij wordt. Zo is het met de meeste gewoontes. Het zijn patronen/rituelen die terug zijn te vinden als snelwegen die we in onze hersenen hebben gecreëerd.
Soms zijn deze snelwegen zeer effectief. Een brandweerofficier moet snel kunnen beslissen over de juiste inzet van zijn personeel. Een broker op de effectenbeurs heeft geen tijd om lang af te wegen of hij nu moet toeslaan of niet. Maar soms wil je van bepaalde gewoontes af. Zoals dat teamlid die iedere keer in de verdediging schiet als iemand een kritische opmerking naar hem maakt. Als je iets anders wilt dan zal je de snelweg moeten verlaten en een nieuw pad moeten hakken in de jungle van je hersencellen. Dat vraagt gedurende langere tijd bewuste aandacht en discipline.
Stel, je wilt een nieuwe gewoonte aanleren. Zie dan voor je dat je de snelweg verlaat en met een kapmes een nieuw pad gaat hakken. De eerste keer is het een flinke klus, maar ook een avontuur, misschien zelfs wel leuk. Na flink hakken kom je uiteindelijk waar je moet zijn. Je hebt een nieuw pad gecreëerd voor jezelf – een andere aanpak, maar natuurlijk nog geen nieuwe gewoonte. De volgende dag is het pad alweer een beetje dichtgegroeid. Het ligt nog niet zo voor je klaar als de oude snelweg. Dus je zult opnieuw moeten hakken. Voordat het nieuwe pad ook een nieuwe gewoonte is, zal er nog flink wat tijd nodig zijn. Je ziet telkens die oude snelweg voor je liggen en moet er dan bewust voor kiezen hem te laten liggen. Dat valt niet mee, maar geloof me, na dertig dagen is het paadje door de jungle al een beetje een pad geworden. Zo ontstaat er een nieuwe gewoonte, een nieuw patroon.”
Schrijf je in voor de nieuwsbrief!
10.00 tot 15.00 uur (file vrij heen en weer)
Deventer, De Gasfabriek
